сегодня
ЛУКОЙЛ - Прикамью
последний номер
№6 / 21 Марта
ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»

СУДЬБОНОСНЫЙ ВЫБОР

Легендарный нефтяник Николай Кобяков, недавно отметивший свой 75-летний юбилей, – о главных событиях и решениях в своей профессиональной жизни.

СУДЬБОНОСНЫЙ ВЫБОР

– Николай Иванович, какие события в Вашей трудовой биографии оставили наиболее позитивные воспоминания?

– Мой нефтяной стаж насчитывает уже 56 лет, и, конечно же, многие этапы моей деятельности я вспоминаю с особо светлым чувством.

Например, весьма плодотворной была работа в созданном в 1978 году Управлении повышения нефтеотдачи пластов и капитального ремонта скважин, которое сразу же доказало свою высокую эффективность.

Когда я стал заместителем начальника НГДУ «Чернушканефть» по капитальному строительству, мы обеспечили 100-процентный ввод новых скважин проектным способом (раньше было только 15 %) и отказались от лукавого термина «условно фонтанирующие скважины», который на самом деле означал простаивающий фонд.

На позиции начальника НГДУ я внедрил так называемое «целевое социалистическое соревнование», которое гораздо лучше консолидировало и мотивировало работников. Кроме того, мы резко ускорили темпы обустройства промыслов – так, два месторождения мы ввели в эксплуатацию всего за 9 месяцев с момента открытия! Да, не успели оформить землеотвод, чуть не попали из-за этого под уголовное дело, но зато сразу же получили прирост добычи – 500 тонн нефти в сутки! Практически собранную ДНС прикатили на промысел на салазках и подключили к трубопроводу – готово! То есть применили прогрессивный блочно-комплектный способ, зародившийся на отдаленных промыслах Западной Сибири. Как следствие – НГДУ, ранее хронически не выполнявшее план, начало его перевыполнять и перешагнуло рубеж добычи 5 млн тонн нефти в год.

Вообще, те 33 месяца, когда я возглавлял НГДУ «Чернушканефть» в середине 80-х годов, это, наверное, самый продуктивный период моей жизни. Были весьма сложные задачи, но были и полномочия, и финансы, и материальные ресурсы! В результате, помимо выполнения производственных задач, мы здорово продвинулись и в социальном плане – в частности, построили в Чернушке современный банно-прачечный комбинат и обеспечили благоустроенным жильем всех молодых специалистов, предоставив им комфортабельные малосемейные общежития (мы тогда строили по 3–4 стоквартирных дома в год).

– А что было самым трудным и неприятным?

– Наверное, несправедливость в оценке моей работы – увы, бывало и такое. Раньше Чернушку обеспечивали водой нефтяники – городской водозабор был на балансе НГДУ. Звонит мне местный начальник: «Ты даешь городу 2 млн тонн воды в год. Дай 2,5, а то напор слабый!» Я отвечаю: «Почините дырявые коммунальные сети и устраните многочисленные утечки, а то воды не будет хватать всегда!» В общем, повздорили. Потом поступила еще более оригинальная просьба: «Ты даешь 2 млн тонн, а в отчете напиши 3 – все равно ведь никто проверять не будет!» Пришлось снова объяснять товарищам, что такими вещами не шутят.

Очень неприятной была ситуация в ноябре 1984 года, когда чернушинские коммунальщики заморозили несколько многоквартирных домов, а крайними решили назначить нефтяников. На заседании райкома КПСС меня спросили: «Ты признаешь себя виновным?» Я завелся: «Это что – суд? А я – подсудимый?» В общем, влепили мне строгий выговор с занесением в учетную карточку. Это означало, что следующее взыскание будет последним – вылетишь из партии, и твоей профессиональной карьере придет конец.

В 1994 году, когда я вернулся в «Пермнефть» на позицию первого заместителя генерального директора (руководителем был избран Анатолий Тульников), пришлось решать острую конфликтную ситуацию, связанную с расторжением подписанного предыдущим руководством «Пермнефти» кредитного договора с американским Exim Bank. Договор на астрономическую по тем временам сумму 300 млн долларов был кабальным, условия – крайне невыгодными. Недовольные банкиры подали на нас в суд, и не в простой, а в Лондонский Королевский. Пришлось ехать туда и 3,5 часа стоять под перекрестным допросом. Это было очень серьезным испытанием, и цена ошибки могла быть очень высокой.

Во многом дело решили привлеченные ЛУКОЙЛом высококвалифицированные юристы-международники из юридической компании Akin Gump Strauss Hauer & Feld, оказавшие нам поистине неоценимую помощь. Важную роль сыграли и представленные мной документы о том, что Permneft USA, компания-посредник по кредитному договору, не выполнила свои обязательства, связанные с закупкой в США промыслового оборудования, и не вернула предоплату в размере 5 млн долларов. Соответственно, в ходе судебного процесса мы, в отличие от контрагентов, продемонстрировали свою добросовестность, и судья сделал соответствующие выводы.

10_Кобяков_1.jpg

– О чем Вы сейчас жалеете? Что могли бы сделать и не сделали?

– Как пела Эдит Пиаф: «Я ни о чем не жалею!» Махать кулаками после драки – занятие бессмысленное. Тем не менее одну историю расскажу. Еще более 30 лет назад я предлагал ввести такой порядок, чтобы буровики выступали в качестве генподрядчиков и сдавали добычникам скважины, уже выведенные на плановые дебиты. Увы, тогда эта идея не прошла, а жаль – контракты со сдачей возводимых объектов «под ключ» сейчас стали общемировым трендом, в том числе и в нефтянке.

– Какое решение в Вашей производственной биографии было самым важным?

– Вхождение «Пермнефти» в состав ЛУКОЙЛа. Это решение готовилось в течение полутора лет и было реализовано 1 сентября 1995 года. Уже на следующий год благодаря крупному займу, предоставленному ЛУКОЙЛом, наше предприятие, над которым ранее нависала угроза финансовой несостоятельности и банкротства, полностью восстановило текущую платежеспособность и начало выплачивать старые долги. Соответственно, мы сразу же реанимировали большинство инвестиционных и социальных проектов в регионах присутствия.

Кроме того, решился вопрос о полном размещении всех объемов добытой нефти. Это крайне важно, поскольку в предшествующие годы «Пермнефть» не смогла разместить 700 тыс. тонн нефти (!), и на это количество пришлось уменьшить объем добычи со всеми крайне неприятными последствиями.

Затем мы при поддержке руководства Компании и региональной власти (губернатором Прикамья тогда был Геннадий Игумнов) освоили новые формы и методы взаимодействия с территориями – через расщепление уплачиваемых «Пермнефтью» налогов по районам в зависимости от объемов добычи и количества работающих.

В ноябре 1995 года мы впервые в ЛУКОЙЛе подготовили долгосрочное соглашение о сотрудничестве Компании и администрации Пермской области. В дальнейшем подписание подобных соглашений с территориями присутствия стало базовым элементом социальной политики ЛУКОЙЛа. В 2002 году мы учредили областной (ныне – краевой) Конкурс социальных и культурных проектов, который сегодня проводится во всех регионах деятельности Компании. На мой взгляд, он является наиболее эффективным инструментом социального инвестирования и благотворительности.

Отмечу, что с тех пор и по сей день «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» является инновационной площадкой Компании, где успешно отрабатываются различные проекты управленческого, технологического и гуманитарного характера.

– Насколько для «Пермнефти» был важен пример завода «Пермнефтеоргсинтез», который входил в ЛУКОЙЛ изначально?

– «Фактор Сухарева» играл, безусловно, важную роль. В начале девяностых годов у «Пермнефтеоргсинтеза» не было денег, и он месяцами ни копейки не платил нам за поставляемую нефть! Когда завод вошел в ЛУКОЙЛ, платежная дисциплина наладилась. Более того, Сухарев начал очередной этап масштабной и дорогостоящей реконструкции. Такой размах в сочетании с непоколебимой верой Вениамина Платоновича в светлое будущее вселяли оптимизм и добычникам, и сбытовикам. Но, конечно же, главным идеологом и «мотором» вхождения «Пермнефти» в ЛУКОЙЛ был Вагит Алекперов – без него ничего бы не получилось.

10_Кобяков_2.jpgНаграждение почетным званием «Ветеран Компании», 2016 год

Кстати, интересно, что стремление к интеграции появилось у нас еще до создания ЛУКОЙЛа. Примерно в 1990 году мы – «Пермнефть», «Пермнефтеоргсинтез» и «Пермнефтепродукт» – задумали объединиться: сначала в ассоциацию, а потом, глядишь, и в холдинг. То есть, по сути, в итоге создать региональную вертикально интегрированную нефтяную компанию. Увы, мы споткнулись на первом же этапе переговоров – не смогли поделить руководящие портфели. Не думаю, что это объединение радикально бы изменило наше будущее, но определенные интересные перспективы, безусловно, сулило.

Еще раз подчеркну: в крайне сложной обстановке начала 90-х годов нефтяники Прикамья сохранили инфраструктуру, активы и рабочие места, а затем сделали судьбоносный выбор, войдя в состав ЛУКОЙЛа. И это предопределило стратегическое поступательное развитие прикамской нефтянки на годы и десятилетия вперед.

Григорий ВОЛЧЕК

Вернуться